生活中，我们经常会看到“某某公司并购……”这类新闻。

对于终端消费者而言，这或许无关痛痒。但对于与这家公司同属一条供应链上的其他企业来说，影响却很大。

那么这种影响到底是好，还是坏？

试想一下：如果你是一家汽车制造公司的采购经理，当你发现给公司长期供应“汽车零部件”的上游公司，近日并购了另一家公司，

此刻你的内心是喜，还是愁？

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绝大部分人的回答都是“喜”。因为我们通常认为，上游公司在启动并购后，规模会扩大，其零部件的生产成本会在规模效应的影响下降低，销售价格可能随之下降，那么对下游公司来说，采购成本也就更低了。

这个说法看起来非常合理，因为一般而言，规模效应的确能发挥如此作用。

然而日前，浙江大学管理学院教授

寿涌毅

联合管院博士毕业生、苏黎世联邦理工学院博士后

胡文锦

、南卡罗来纳大学副教授

Keith Skowronski

、南卡罗来纳大学教授

Yan Dong

，发表在国际顶级期刊Production and Operations Management（管理学UTD 24期刊）上的一项研究成果，

却提出了相反的结论。

也就是说，上游供应商并购对于下游公司来说，可能是件“坏事”。这是为什么？

【“科研”ZJUSOM】系列专题2023年第8期，

带你一起解密。

寿涌毅，浙江大学管理学院服务科学与运营管理学系教授、博士生导师

01

他们发现上游供应商并购

会给下游企业带来“负面影响”

我们都知道，供应链上下游企业因相互买卖、供应的行为而形成关联，其中上游企业发生变动，势必会对下游企业产生一定影响。

那问题来了，一级供应商（上游供应商）的并购，到底会对供应链核心企业（下游企业）的绩效产生怎样的影响？影响会有多大？

寿涌毅教授团队通过研究发现，

一级供应商并购与核心企业的销售成本呈正相关关系。

也就是说，一级供应商的并购，整体而言将导致核心企业销售成本增加。

这意味着，一级供应商并购可能无法为核心企业带来经济效益，甚至可能为核心企业的绩效带来负面影响。

这难道是因为规模效应并没有发挥我们想象中的作用？不，规模效应产生作用是客观存在的，一级供应商并购后其生产成本也确实降低了，

但这不代表一级供应商会降低其销售价格。

因为一级供应商通过并购提升了市场地位，拥有了更高的议价能力。简言之，就是“市场上某配件的销售价格，他有很大的议价权！”

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这就导致：一级供应商为赚取更多利润，不仅不会降低销售价格，反而可能提高销售价格，从而导致核心企业增加采购成本，经济效益受到负面影响。

“负面影响”的强弱并非不可控，

下游企业可采取措施减弱影响

尽管从供应链结构和供应链治理的角度来看，一级供应商并购带给核心企业销售成本的影响，通常来说是根本性的。且研究表明，在现实生活中基本上是负面影响。

但寿涌毅教授团队表示，这种负面影响也并非不可控。

他们发现，

当一级供应商在核心企业采购金额上所占比例较低，或者核心企业采购的行业和业务范围更加多样化时，

一级供应商的并购对核心企业销售成本的负面影响将被减弱。

因为在这种情况下，一级供应商并不能有效地从并购中获取或利用议价权。

比如华为拥有数百家供应商，其采购涉及到面板、连接器、玻璃盖板、射频天线等多个行业，当这些供应商中有一家发生并购行为，对华为这家核心企业销售成本的负面影响就很小。

寿涌毅教授团队通过调查一级供应商集中度和差异化的调节效应，发现一级供应商的并购虽然会对供应链中买卖双方的权力依赖关系产生影响，

但实际影响的强弱取决于核心企业的供应商集中度和差异化。

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02

率先打破“争论”局面，

这项研究极具理论与应用价值

事实上，关于“一级供应商并购对核心企业销售成本的影响”，过去也有学者通过构建概念模型对此展开过研究。

很长一段时间里，“正面影响”和“负面影响”两种说法在学术界内并存，导致争论局面出现。而寿涌毅教授团队的这项研究，则创新性地打破了这种争论局面，提出了相对确定性的结论。

为找到这一确定性结论，他们基于布隆伯格等四个不同数据源，

收集了2010年至2017年不同行业、不同类别企业的二手面板数据，构建了计量经济模型，

开展实证研究，考察了一级供应商并购与核心企业成本效率之间的关系。

研究中，他们不仅探讨了一级供应商并购对核心企业销售成本的影响，还通过调查一级供应商集中度和差异化的调节效应，探索了供应链权力关系的作用。

这一系列成果，对现有关于一级供应商和供应链动态的研究做出了新的贡献，对运营管理学科的发展也将产生重要推动作用。

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此外，寿涌毅教授团队的这项研究还极具应用价值

，他们在研究中为核心企业的采购经理和供应链管理者提供了一系列可行性建议。

比如，核心企业的供应链管理者在做供应链设计、供应商选择和采购决策时，应考察一级供应商的并购历史，以推断其未来并购的可能性；

通过设立备用供应商、拟定长期合同或带有选择退出条款的合同等预防措施，防止一级供应商并购带来的潜在负面影响；

供应商的组成要尽可能差异化，采购的行业和业务范围也要更加多样化等，以减轻一级供应商并购带来的潜在负面影响。

附：论文摘要

Mergers and acquisitions (M&As) by first-tier suppliers, referred to as the supply base, are dynamic and drastic changes in supply chain structure and relationships that affect focal firm performance. In particular, the impact of M&As in a supply base depends on the concentration and differentiation of the supply base, which affects power–dependence relationships in the supply chain. This study examines the effect of supply base M&As on focal firms’ cost of goods sold (COGS). In addition, this study explores the role of power relationships by investigating the moderating effects of supply base concentration and differentiation. Using secondary panel data assembled from four different data sources, this study constructs econometric models and empirically examines the relationship between supply base M&As and focal firm cost efficiency. Our findings indicate that supply base M&As are positively associated with focal firm COGS. This result suggests that potential efficiency gains from M&As in supply bases may not translate to benefits for the focal firm because suppliers may also gain bargaining power from M&As. However, the effect of supply base M&As on focal firm COGS is attenuated when the supply base is less concentrated in terms of their transaction percentage with suppliers and more differentiated in terms of industry and business scopes. These are situations where suppliers less effectively obtain or employ bargaining power from M&As. These findings make important contributions to the operations management literature.

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