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盛杰老师用他多年的经验总结的这套电销团队管理心得是我近几年来看的最适合实战与落地的电销团队管理方法，在这里分享给各位管理者，大家共同学习与进步。

本文作者：盛杰Roy(优刻得科技股份有限公司 解决方案架构师)

编 辑：陈Fred

本文字数：9800字

阅读时间：20分钟

以下为正文

作为在云计算电销行业这个细分领域做了多年的我，一直想梳理，总结一下近些年的感悟，给大家谈谈我这几年的经验和感受，希望能给大家带来一些共鸣和思路，也祝大家能在管理岗位的道路上越走越宽，越做越精彩。

一、经理和员工有什么区别？

二、带百人团队的经理和带十几个人的经理有什么区别？

三、电销团队的管理重点是什么？

四、电销团队和客服团队的本质区别是什么？

五、电销团队的KPI有哪些？有哪些经验？

六、绩效管理有哪些方法？

七、销售团队常用的激励方法有哪些？

一、

经历和员工有什么区别

a) 工作内容的变化

从业务骨干到经理，已经不再是执行者，而是任务的推动者和监督者。

i. 任务的推动者

：不能再事必躬亲的去“做”具体的事物，而是要把任务目标分解，然后安排给不同的员工，监督执行过程，并定期检查员工的工作结果。比如月度销售目标，作为经理需要把销售任务拆解分配到每个人，让每个员工认同这个目标并且为之努力，而不是自己去做业绩了。

ii. 监督者

：需要每天关注过程数据的执行情况，例如过程KPI：通时、通次、AHT；和结果KPI：业绩完成率、转化率、客单价等。

b) 思维意识的变化，学会激励别人

从“由我做”到“让大家做”的过程，经理需要考虑的是如何驱动他人完成任务，而不再是自己去做业绩。

c) 学会授权和信任下属

把某些非关键工作梳理出来，分配给信任的下属去执行，并且告诉下属这个的挑战，以及你对他的信任和期望，下属会感激你并尽全力去完成任务。在任务的执行过程中，即使下属用了最笨的办法实现了你要的结果，你也要给予他鲜花和掌声，鼓励他继续做下去，不过在他需要你的帮助或者项目紧急时，你才可提出你的建议。

d) 案例

一个新上任的经理（之前是Top销售），每天工作到很晚才下班，而他的组员却每天准时下班。

i.

经过沟通，发现新经理包揽了太多的工作在自己手里，包括应对客户的投诉，复杂方案的提报，汇总每个组员的意向ID，沟通小计，甚至细节到如何改Excel的格式等，这使得新经理致力于在处理很多细枝末节的事情上，只能单点突破，没法做到团队的整体提升。

ii.

通过One on One谈话，发现他自己也意识到这样不行，但是不知道哪些事该放手。于是引导从关键KPI入手，找到目前急需关注的销售业绩、产品知识和员工状态三个维度入手：让他安排意向评审会，改为由员工汇报自己的意向进展；组织如何分享销售技巧和思路，如何让大家分享成功案例和产品、方案的卖点，如何激励团队成员突破自我的限制；把收集汇总表格的工作授权给业务骨干来执行。

iii.

另外，发现该骨干在其他个人技能上还需较大的提升，因此要求他参加管理岗、Excel、PPT的培训，提升自己的管理宽度。

二、

带百人团队的经理和带十几个人的经理有什么区别？

a) 招聘和解聘

i. 招聘

找到合适的人才是关键。云电销团队的业务特点是工作量大，业绩压力大，而且还要求懂技术和产品，这需要员工的素质模型为：沟通能力强，逻辑能力强，学习意愿好，抗压能力强。这在90后的孩子中很难找，大部分90后的关注点是自我价值的实现和工作开不开心，且学历普遍为大专。这个时候就会要求经理掌握一套面试的方法，能够快速的在海量的候选人中识别出有潜质的员工。

ii. 招聘的最佳实践

1. 项目宣讲会，要讲行业的未来、讲团队的职业发展机会、上升空间、讲Top销售的收入，通过这些宣讲，表达出团队的核心价值观：关注个人的成长和成就感。这样会留住年轻的候选人；

2. 进行群面（4v4或者5v5），组织一场辩论赛，分为讨论准备环节（10分钟）、观点陈述环节（每人1分钟）、自由辩论环节（15分钟）、点评环节（每人2分钟）。准备环节要看谁是leader，看他是如何带领小组进行讨论的，看其他人是否有团队精神；观点陈述环节要求每个人都要发表自己的观点，从发言观察每个人的逻辑思维、语言组织能力和表达能力；自由辩论环节则考察候选者的反应能力、抗压能力、逻辑思维能力和表达能力；最后点评环节，要求候选者必须说出谁是最优者，最差者以及自己的表现如何，考察总结能力和情商；

3. 情景演练：群面优异的人需要留下来再做一轮1v1的情景演练，例如现场卖一瓶水或者包里的一个小东西给我，我会重点看ta的挖需求能力和处理异议的能力；

4. 最后的最后有一个必问的问题，会提升onboard rate和新人培训：今天我只招一个人，请每个人用2分钟的时间做最后一次陈述，团队为什么要雇佣你。这个问题是为了让候选人再次表明自己的决心，是一个要承诺的过程，一般工资满意且收到offer后都会选择入职，并且在入职前他就给了一个要好好做的承诺，会有益于新人培训的开展。

iii. 解聘

团队里的每个人都很重要，但是总会有那个绩效差的员工，这个时候如何解聘且不被HR投诉或者引起劳动合同纠纷就很重要了。

1. 不知者无罪：PIP的规则一定要事先声明，而且规则简单明确，例如：业绩完成率排名后10%，当月无奖金，连续3个月排名后10%，则解除劳动合同。没有提前说，或者中途改变考核规则都是团队管理的大忌，员工意见会非常大，稳定性则会非常差。

2. 基于数据、事实依据进行考核。依据客观数据对员工进行考核，而不是基于主观判断，这点很多外企做的很好；而民企、国企容易出现主观判断的因素。例如某大厂，动不动就以价值观不符作为考核依据，很容易变成政治斗争的借口，尤其是当老资格的同事评价某人一句价值观不行，那此人业务能力再强都不会被重用。

3. 解聘谈话技巧：阿里有一种培养方式叫捧摔，谈话也有一种技巧叫捧摔，具体的谈话技巧大家自己体会这个“捧摔”二字。外企讲究平和的谈话，而很多中国领导则更喜欢把员工谈（骂）哭了，讲真，虽然我不提倡这种方法，但是有的时候能把员工谈哭了也是一种能力，说明谈到心里去了，尤其是90的年轻员工，你能说哭他说明你在他心里那是相当有地位和影响力的。我遇到的大部分主管或者经理谈话，只是泛泛而谈，并没有什么太大的作用，久而久之员工也不愿意再沟通了。

4. 解聘的对象应该是那些自己不想努力还阻拦其他人努力的“家伙”，这样的人会散发很多负能量，遇到一个就要干掉一个，绝不手软，而且以我的经验，这样的同学往往还都有一些影响力，工龄偏大一些，不相信自己能有所突破了，也不想突破了。

b) 搭建团队

i. 价值观和信任关系

当你管理百人团队的时候，这个团队其实就是你的缩影，你的一举一动什么样，你的团队就什么样。你有什么样的价值观，你下面的人就有什么样的价值观。例如：一个老板雷厉风行，他的下属也绝对会飒爽；一个老板是“老油条”，他的下属也多是“老油条”；一个老板的OKR执行的好，他的团队OKR都会做的好；一个老板要是积极上进，那整个团队都会积极上进。所以你真的要想好，你自己的风格，以及你和你的一线管理岗的定位和管理风格，其实价值观就是大家坐在一起讨论出来的并且一致认同的观念。这个真的很重要，不是务虚的，你看最近几个财务造价的公司，他们的企业文化里就没有“诚信”这两个字。百人团队的经理和一线经理的信任关系也是至关重要的， 是否有下属愿意在关键时刻挺你，他们是否相信你所相信的，是否愿意全情出演，全力表现，全看你们的信任关系如何。很多时候，销售团队就是“因为相信，所以看见”，只有大家都相信团队的愿景能实现，那么我们才能把不可能变成可能！

ii. 组织结构

你的团队都要配置哪些岗位，哪些角色，都有哪些职责，彼此之间的分工和界面都要有清晰的定义。同时根据岗位职责确定候选人的素质模型，才能做招聘或者选拔现有人员。尤其是当从0-1搭建一个团队的时候，这些更需要经理在开始之前就有清晰的定义。

iii. 氛围

这个氛围的营造具体的体现在了你的管理动作上，比如：我提倡成就感，那就要在员工拿到业绩以后，及时给予鲜花和掌声，给个奖品啦，当众分享啦，奖杯、锦旗绝对不会少的；我提倡成长，那就要随时体现在赋能、辅导、知识分享，并且不断地提及，这样才会有“念念不忘，必有回响”的效果。

c) 监督结果

作为大经理，不能再去关注所有的一线员工做的如何，做的不好再直接干预了，需要放权给一线经理，让他们去调教自己的一线员工，但是作为团队的经理，依然需要为团队的结果负责，那么就需要关注过程KPI和结果KPI，过程KPI是可以提前干预和影响的，结果KPI是既成事实，等到结果不满意了再纠正已经来不及了。我的建议是每天都要看过程KPI和前一天的结果KPI，在出现问题时才会及时纠偏。后面会重点讨论一下每个指标的管理思路。

d) 重点培养一线经理

一个团队强不强，一线经理才是最重要的，这也是阿里为什么一直强调腿部管理三板斧。你能力再强，自己也带不了30人以上的团队。最佳的配置是12-15个一线电销配置一个一线经理，100人的电销团队配置一个大经理。所以作为百人团队的经理，你就需要注重如何培养这6-10个一线经理，教他们如何带氛围，如何激励员工，如何提升自己的管理知识，如何管理自己，提升自己都是问题，同时你也需要不断地认可这些一线经理的付出，表扬他们，鼓励他们。曾经表扬过一个一线经理，简单的几句话竟然让她热泪盈眶，顿时意识到自己在“表扬”下属方面有的时候太吝啬了，要求可能太严格，太高了。

03

电销团队的管理重点是什么？

a) 价值观&氛围

这点是重中之重啊，人在一起叫聚会，心在一起叫团队。团队凝聚在一起一定得有个共同的主题和认识，这样大家才知道除了工作拿业绩，团队的精气神、愿景、价值在哪儿。很多人都觉得电销团队是很枯燥的一项工作，就是不停的打电话，筛选客户，成交，而且每天还必须要打多少客户的，所以这样的工作没点精神追求，是没有战斗力的。如果大家知道这么拼命是为了实现中国云计算的普及，自己是云计算的布道者，是把云计算的普惠推广到广大中小企业者手中，帮助他们实现梦想，那这种精神和战斗力就非同一般了。在实现这个愿景的前提下，每个人都认同并为之努力，每个人就都会不断的成长。这个价值观看似很大，其实并不大，每天我们转化那么多上云的新客户，就真的是在推动云计算行业的普及啊，这个行业的增长就是靠我们一个电话一个电话打起来才实现的。作为百人团队的经理，更要有这个精气神，有这种思想高度，才能自己有动力带动团队前进，你已经开始做一番事业了，和一个给别人打工而带一个团队的驱动力自然不同了。

b) 销售技巧

销售团队，不培养大家的销售技巧，那对业绩也好，对人员成长也好就纯是扯淡了。作为团队的老大，兄弟们跟你干了一年，如果还只是停留在打电话这个阶段，那说明这个团队的老大是有问题的。老大自己都业务不精，凭啥要求销售必须强呢？虽然老大不用亲自传道受业解惑，但是一定要强抓销售技巧。有人问我咋培训销售技巧啊，每个销售的话术、方法都不一样，遇到的客户案例也不一样，这个赋能太难了，适合别人的不一定适合我呀，我当年打单的技巧他们不一定能学会，也不一定适用。这方面多看看人家老美，比如IT业电销的鼻祖戴尔，总结了很多方法论的东西，这些都是通用的技能。举个例子：挖需求环节，每个销售问的问题、方式、语气都不一样，客户的回答也不一样，那怎么来提升呢？从方法论来看，SPIN销售方法就是非常好的一套理论，IBM、HP、DELL都在讲。但是放在你的电销团队来看，你该如何落地呢？

基本信息的挖掘（S）要问企业的规模、客户的的职位（KP）、预算、需求发起方等？

寻找痛点（P，拉伤口）有哪些问题存在？这些问题存在多久了？谁提出的问题？谁是问题解决的受益人？

激化痛点（I，撒把盐）这些问题有多大的影响，对个人，对部门，对领导都有哪些潜在影响？

推动成交（N）如果解决这些问题，会有多大收益？

作为管理者需要把具体的案例拿出来一一讲解，这样才能化繁为简，给员工明确的指示和辅导，把看似各有特点和个性的销售技巧统合到一起，这样一线员工心里有谱（方法论），随便问问题，只要实现SPIN的目的，就可以了。

千万别一个话术一个话术的去教员工去背，人永远不是机器，销售也不是机器人，如果要求只字不差的背话术，时间久了，团队肯定是一片木讷

（新人前期可以强制背话术，时间久了必须放开，销售是一门灵活创新的艺术，不是死记硬背）。

c) 技术能力

在云计算这个行业，作为销售其实是最难的，客户已经可以自助下单了，不需要通过你才能买产品；同时销售又要懂技术，不然客户提的问题一问一个懵，信任感很难建立，成交率自然低。现在业内的要求基本上是销售入行以后6个月内通过各自厂家的云工程师认证考试，例如ACP、TCP、HCIA/P等考试。

作为团队的管理者，更要设定这个目标，例如顾问式销售是给大家设定的期望，那就要明确“顾问式”在技术方面有哪些具体的要求，试想一下，如果你的团队人员每个销售都能给客户做解决方案，你觉得你的团队战斗力在几档呢？很多人会说，怎么能拿技术人员的入门标准去要求销售呢？销售哪能学会这么难的技术呢？你要相信人的潜力是无限的，如果你的淘汰规则里就有一条是入职6个月内，通不过ACP考试，就直接淘汰，你看看这些销售是否会努力学习？其实这样做也是对员工好，看似严苛，实际上对他们的未来职业发展大有好处，自身实力硬，以后在这个市场才好存活。

最后，其实团队里并不是所有人都适合做销售，提倡技术学习，也可以为那些有钻研的同学提供一个职场晋升的机会，也会通过他们营造学习型团队的氛围，自我造血，自我前进。记住，当有的同学拿到了认证时，你要大搞特搞的给掌声，给鲜花，搞荣誉墙！

d) 电销团队还需要有一些呼叫中心基本的管理模块

例如：绩效管理、过程管理、人员管理、招聘管理、质量管理、风险管理、排班管理、成本管理、培训管理、流程管理，这些管理是呼叫中心COPC定义的，大家可以去参考这个体系设计自己团队的管理模块，内容太大，不过多描述。

四、

电销团队和客服团队的本质区别是什么？

前一段时间，我夫人面试腾讯的一个岗位，被问到客户团队和销售团队的本质区别是什么，她回来问我，我感觉要从思维意识和管理方式两个维度来思考：

a) 思维意识：

销售团队的目标是不断的提升业绩创造利润，强调的是如何做的更好，追求的是突破；客服团队是维持较高的客户满意度，强调改善那些不满意因素，追求的是持续的稳定性；两者本质上有着巨大的差别，所以你也会看到客服团队出身的领导和销售团队出身的领导，在思维意识方面有着巨大的差异，一个主攻，一个主守。

b) 管理方式

i. 销售团队

如果还是用去年的方法，最多只能达到一样的增长率，无法突破获得更高的增长率。所以销售团队的管理讲究创新，讲究激励员工突破自己的天花板，有时甚至剑走偏锋，鼓励员工大胆尝试新方法，新话术，甚至新套路和一些小伎俩，让员工每天都鸡血满满，勇往直前。在这种氛围下，必然会失去一些“理性”，更看重“感性”。大家看阿里云，几乎每年都会做一次销售团队的组织结构调整，新上来的老板肯定不会重复去年的销售方法，因为没法有大的突破，逼着自己创新。同样是一年以后要被考核的，不如自己创新一把，一旦成功了，那就功成名就了。另外，销售团队的激励管理也是开放性的，就是做的越多，奖金越多，是“加法”甚至“乘法”的奖励思路。

ii. 客服团队

在客服团队经常听到的是如何用六西格玛方法改善客户服务质量，提升客户满意度，这就意味着，要告诉员工不能做什么，或者每个业务的标准动作是什么？而且激励制度往往是扣分制，就是告诉你，你做到满分能拿到5000块奖金，但是实际上每个月你都拿不满，因为你不可能每个动作都标准，总会被扣分，这是“减法”甚至“除法”的管理思路。时间久了，可想而知，一线员工就是纯机械化的处理业务，变成了“机器人”，不会问为什么，当然也不会有异动。那么从这样的一线同学中提升起来的管理者，往往也缺乏问why的能力，至少需要时间去反思，去调整。不是说客服团队没有创新，客服团队的大部分创新，都在如何减少异动因子方面，很少有翻倍的增长，因为客服团队讲究的是稳定。客服满意度的最高值就是所有客户都满意，不可能100%的客户全部超出满意度。我曾遇到过几个资深的客服团队经理，潜移默化基本都是扣分管理思想，就是你做不好啥，你就会被怎样，我就要怎样处理你，这点很可怕的，尤其在90后里，他们根本不吃这一套。大家有则改之无则加勉吧。

五、

电销团队的KPI有哪些？有哪些关注点？

a）过程KPI

电销团队的主要过程KPI有通时、通次、AHT、接通率、外呼个数、ACW、小休时长、meeting time、training time，这里重点分享一些管理经验：

1. 外呼团队的

通时

一般白天8小时内达到2.5-3小时是合理的状态，如果算上晚上加班，可以达到3.5甚至4小时。这个时长不是越高越好，要通过质检看沟通的效率、话术、销售技巧。

2. 通次

一般在60-80个接通，但是要注意是否在30秒以上。如果一个员工能达到通次要求，但是大部分都在30秒以下，那说明员工的开场白绝对有问题，甚至态度有问题了。

3. AHT

OB的Top销售的AHT大概在150-200秒左右，这个值不是越高越好。电销团队讲究的是沟通效率，Top销售往往几个问题就能搞清是否是意向客户或者值得培养的客户，有很好的快速结束聊天又不让客户反感的话术。IB的看团队要求，如果是销售导向的，则也在150-200秒之间，这里有个悖论，就是IB往往被要求有客服意识，以服务为导向了，反而让员工畏手畏脚，这不能讲那不能说的，后面会讨论一下销售和客服团队的管理区别。

4. 外呼个数多但是接通率低的员工需要额外注意

，可能盘库的方法出了问题，需要看他打了哪些客户，为啥一直接不通。如果是接通率普遍的低，那就是这批客户资源出了问题，引流来的都是无效客户。

5. ACW其实是电销团队想提效的最佳改善点

，比如记小计的速度，甚至打字速度，搜索客户提问的解决方案等等，这些都有改善的空间。

b）结果KPI

电销团队的结果KPI一般有销售额、GAP额、业绩完成率、转化率、续约率、整体客单价、单品客单价、订单数、客户数。

1. 销售额

就是指真金白银，做了多少业绩，比如这个月做了50万的业绩，那就是财务收到了50万RMB。这里要关注的是新购业绩、老购新业绩和续费业绩。有的公司会混在一起看，这样就不知道具体的贡献值，。良好的业绩占比应该是新购和老购新当月订单收入的50%以上，尤其是新购占比越高，说明新客户越来越多，市场占有率才会逐步提升。

2. GAP额

一般上市公司比较关注这个业绩，特指一个月的客户消费金额，一年周期的订单需要除以12个月的，看GAP额增长多少，这才意味着每个月的真实收入有多少。但是这个值想直接与销售关联，是很难的，因为很多公司的CRM系统里算不出一个客户当月的GAP值。

例如一个客户在不同的月份买了不同周期的产品，那么GAP值对于销售来说是个痛苦的事，而且想提升这个值，太难了。当一个电销名下有300个客户时，你让他提升当月的GAP收入，就太难了，销售是没有抓手的，不知道该优先找哪个客户，他需要一个一个客户的查当月有哪些GAP收入，是否要到期，是否要降级等等。这种把公司财务指标对经理的要求，直接跟一线电话销售的KPI挂钩的方法，我一直觉得不妥，让BD这么考核还有可能，因为客户数少，好追踪；让电销这么搞，每天又那么多过程指标任务，根本不现实。当然了，如果CRM系统足够智能，可以为一线销售直接分析出哪些客户快到期了，哪些客户在GAP值里有较大的影响因子，那就会方便很多。CRM不强，就不要考核电销的GAP收入。

3. 客单价

客单价其实是一个电销人员能力的体现，尤其是做大单跟大客户的能力体现，每个月的Top销售的客单价都不会低的，一定有大单。那么提升客单价就需要之前说的抓技术提案能力和销售能力了。

4. 转化率

转化率也会体现电销人员的能力和勤奋度，越努力的同学，转化率不会太低。但是如果一个销售特别努力，经常加班，转化率却很低，那就说明他的知识和销售技巧有问题了，需要设定赋能改善计划了。

5. 续约率

续约率是考察电销人员在老客户维护方面的能力。不能在客户快到期了才问客户是否需要续约，这个是需要提前干预的，比如提前一个月就电话沟通，重要的客户甚至要每两周就拜访一次，看看最近业务进展如何，客户体验如何，是否有流失的风险。另外一个就是避免销售引导老客户从续费变新购，因为这个行业是续费的价格超高，客户甚至愿意为了每年省点钱而迁移业务，走新购的价格。

六、

绩效管理的方法有哪些？

a) ASK模型

员工绩效不好，一般是态度（A）、技能（S）、知识（K）三个维度出了问题。技能和知识都可以通过培训进行改善，但最难改善的是态度问题。当一个人的心出了问题，对他说啥都没用，而改善员工的态度问题，取决于你平时对他的影响力和信任程度。如果平时你都漠不关心员工，不知道员工最想要的是什么，有什么喜好，有什么追求，最后出了问题去谈话，那几乎跟没谈一样。我的第一任领导老胡这方面就很厉害，每个员工的思想动态和喜好把握的清清楚楚，所以团队的稳定性非常强，成材率也高，我至今也很钦佩他的管理能力和人格魅力，我当时很喜欢跟他聊自己的想法，现在的管理风格受他的影响也很大。人生的第一个领导非常重要的，在这里也感谢老胡当年的栽培。

b) 早晚会

早晚会是电销团队的重要管理动作，在阿里叫“早启动，晚效率”，我自己总结的早晚会流程如下，大家可以借鉴：

i. 早会

1. 互动：早晨来了，先玩个游戏或者开个玩笑

2. 简述昨天的业绩、过程，表扬昨天优秀的同学

3. 技术、产品知识分享

4. 明确今天上午的目标和下午的目标，例如过程目标、业绩目标、搞定哪个客户等等

5. 聚气：一起喊口号，开始新的一天

ii. 晚会

1. 汇总当天的过程结果和业绩指标

2. 表扬当天的优秀员工和成功案例

3. 优秀员工分享、案例分享

4. 问题收集，当天遇到的业务问题或者客户问题，做好记录并等待向上反馈

5. 总结、提炼可行的方法和经验

6. 鼓励优秀员工设定更有挑战性的目标

c) 三板斧

阿里非常出名的三板斧，可以考虑看一下王建和老师的《阿里巴巴三板斧》。个人觉得总结的很精辟，百人团队的经理一定要好好看看，学习一下。

i. 腿部三板斧

定目标、抓过程、拿结果

ii. 腰部三板斧

hire and fire、team building、get result

七、

销售团队常用的激励方法有哪些？

a) 目标激励

把每个月的业绩目标和个人发展联系起来，把目标定到员工心里才是成功的定目标。这点需要百人团队经理教一线经理，做好演示，手把手的教，这点不要怕麻烦，订好了目标，全团队才会万众一心万马奔腾。月初的启动大会是经理做表率和激励的最佳抓手，在大会上把基调、氛围都搞起来，让员工燃起来，才会有效果。月初启动大会的流程：上个月业绩情况汇总-》优秀项目表彰-》Top员工颁奖-》Top员工分享-》本月团队目标公布-》本月业绩抓手策略方向-》上月Top员工报目标-》其他员工发起挑战-》一线经理报目标-》团队PK-》总结并结束。

b) 物质激励

设定奖金激励规则，一定要从简，让员工自己能算出奖金，不可设计的复杂，否则员工会失去动力。另外，第一名的奖金额度一定是最后一名拿奖金者的10倍-20倍，这样才有激励效果，切记大家都差不多，均分奖金，失去了激励的目的。

c) 精神激励

奖杯、锦旗、荣誉墙、百万英雄俱乐部等等，各种荣誉要给足。

d) 环境激励

现场的装修要有氛围，例如战队的照片、PK的照片、小组上方挂满锦旗、战鼓、口号、标语等等。

e) 培训激励

培训不是所有人都可以参加的，只有优秀的员工才能参加培训，并且要全员宣布、恭喜他参加培训，当然了，组织的培训一定是有质量的。员工参加完培训后，要让他分享或者在团队内给其他人培训。

f) PK激励

营造竞赛的氛围，但不是竞争。先要让一线经理意识到PK的重要性，然后再让队员意识到，这样才能全员认真对待，尤其是在冲高日的竞赛，获胜的团队要组织聚餐，分享胜利果实；输了的团队也要聚餐，遇到困难了，才会更有凝聚力，同时也要客观的分析各自的能力，让大家自主的提升，主动进步。这里可以看经理自己的动员能力，是否能把90后孩子的自我价值实现诉求调动起来。

g) 榜样激励

优秀的Top销售一定要当众表扬，不要吝惜鲜花和掌声，表扬的方式多种多样，同时也要让Top销售自己分享，经理需要帮助他做好分享，这样也是在培养骨干，让Top销售更深入的总结思考，能力会越来越强的。

h) 授权激励

高级经理把自己手中的一些工作内容适当的授权给一线经理处理，一线经理把自己的一些工作授权给组员做，这样既是一种信任又是一种对下属的历练，例如让某个经理策划一次月度启动会，看他的组织协调能力和创新能力等等。

给大家推荐一个比较好的激励方案思路：本月的业绩排名将决定下个月的激励系数，例如本月的前五名，下个月的提成点数是正常等级的1.5倍，这样做的好处是要求销售月月都要做到Top，奖金才会高，一个月高只是当月好，持续好才是真的好。

END

本文图片来源于网络。

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