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1、公司治理与控制权安排2、打造人才基地，解决服务效率——探访安柏瑞共享工厂模式3、亿合门窗：开启“连锁工厂”新试验｜品质革命 集群战法⑦

公司治理与控制权安排

小雪时节，我们迎来了马永斌资本私塾第二期第二次课程，本次课程的主题是《公司治理与控制权安排》，公司治理是一个企业家在资本运营和企业做大过程中必须掌握的“防黑武器”。本次课程就是要打破公司治理的学术框架，完全站在一个企业家的角度对股东之间互相“黑”和经理人“黑”老板这两个问题进行重点阐述。

之前一期班的同学对本次课程的内容评价很高，安创生态科技有限公司商务创始人刘强就曾说到，私塾课程很好的一点就是从各个不同的角度阐述了资本市场上许多行为的出发点，比如创始人股东和职业经理人的想法就截然不同，屁股决定脑袋，如果不去了解其他角色是怎么想的，那么你所作出的决策是没有办法实现共赢的。

“防黑”过程就是资本市场各个不同的人之间的博弈、利益再平衡的过程。

企业参访

在课程开始的前一天周五下午，二期班的学员李国民律师邀请同学们去他所在的卓建律师事务所参观，有近30位同学参加了此次活动。李律师带大家参观了律师界的网红打卡地——“法律时光长廊”。从序厅皋陶獬豸断案图开始，到中国司法机关的演变，再到户籍制度、劳动法、金融票据的变迁，以及知识产权、涉外法律的、房地产契约和中国股票发展溯源，最后是中国律师制度的发展，进行了全方位的时光穿梭之旅。

在参观完之后与同学们在会议室进行了座谈，李国民律师向同学们介绍了卓建所的发展历程、文化建设、人员构成和一体化运营体系等，同学们对卓建“做一个好人，尽律师责任”的企业文化给予了高度评价。

通过本次交流活动，马永斌资本私塾二期班的同学表示对律所的文化和律所运营制度有了基本的了解，私塾班的情谊也在交流中进一步的加深了。

目前企业参访已经成为马永斌资本私塾的固定环节，上个月的首次课程开课前，我们组织同学们去了邱平安班长的汇安消防参访，下次课程姜凤辉同学邀请大家去她的企业体验最新的5G技术。

如此一来，资本私塾在不知不觉中已经升级成为了两天两夜的沉浸式学习，从周五晚上的企业参访开始，到周天下午的私董会学习，形成了一个完美的闭环，同学们不仅在课堂上吸收知识，在课下更能互相学习和交流，真正的达到我们想要打造一个纯粹的学习平台的目的。

课程实录

马老师在课堂上开宗明义到，企业面向资本市场最重要的三件事是寻找便宜的钱/寻找便宜的项目/风险控制；

企业面向资本市场最悲催的三件事是没上市就出局了/上市后没多久被人赶走了/上市后做的很好但被人抢了控制权。

为了做好投融资和风险控制，避免企业陷入最悲催的三件事，首先应该关注的就是公司治理，公司治理最重要的就是控制权。

控制权主要在四个方面体现，第一是股权结构设计。股权结构设计最重要的就是实现以小博大，马老师在课上举了京东和蚂蚁金服的案例，向大家演示了刘强东和马云是如何通过股权结构设计将控制权牢牢把握在手中的。

随后马老师重点介绍了类别股份、金字塔结构以及交叉持股这三种股权设计的具体操作方法。

一般来讲类别股份分为优先股、无表决权股、和一股多票等。优先股的优势在于，其持有者在利润分红及剩余财产分配的权利方面，优先于普通股，但是，其付出的代价为放弃公司的控制权。在存在优先股的公司，股东持有优先股的比例越高，其对公司的控制力越低；一股多票是指股东拥有的投票权大于其持有的股份数，典型案例就是马云和刘强东，在此设计下，即使创始股东经历多轮融资后，其也会牢牢掌握公司的控制权；无表决权股属于一种赤裸裸的剥夺方式，无论是创始股东还是投资股东，一般都会排斥该股份安排方式。

金字塔结构是指一个集团公司的股权结构像一个金字塔，呈现多层级的控制结构。在该结构中，最顶层的集团是实际控制人，中间的公司是持股公司，最下面的公司是经营公司。金字塔结构是典型的以小博大式的高效融资方式。层级越多，控制链条越长，实际控制人的现金流权和控制权的分离度越高，控制人实现资本利益最大化的可能性就越大。

交叉持股结构是指法人企业之间相互持有对方股份的股权结构。交叉持股有多种形式，其实质就在于，在投入同样资金的情形下，通过交叉持股可以放大控制权，同时削弱了其他投资者的控制权。

第二个掌握控制权的重要环节是公司章程和出资人协议的设计。马老师在这个部分首先给大家介绍了阿里巴巴的合伙人制度。

合伙人制度就是一种典型的创始人控制权保护条款在公司章程中的设计，在该制度之下，创始人对公司的控制权与持股比例脱钩了。

权保护条款的设计。其基本设计逻辑是，先将公司的控制权赋予持有少量股份的合伙人手里，再将合伙人手里的权力集中在合伙人委员会，从而将控制权掌控在马云手里，最终实现“无论何时何地、无论发生什么情况，马云总得控制董事会席位的简单多数”。

阿里的合伙人除了阿里巴巴集团的高管外，还有来自蚂蚁金服、阿里云、菜鸟网络等重要板块的负责人。合伙人并无固定人数限制，除马云和蔡崇信为永久合伙人外，其余合伙人的地位与其任职有关，一旦离职则退出合伙人关系。

在传统的治理结构下，董事会一般由股东大会进行选举；而阿里的合伙人制度中，虽然股东大会有权否决合伙人委员会推选的董事，但是阿里合伙人仍然可以另外重新任命临时董事，这意味着股东大会的否决权并没有实际效力。

不仅如此，阿里合伙人还与大股东软银雅虎达成表决权拘束协议，约定三方将在股东大会上以投票互相支持的方式，使投票结果处于可控的范围之内。软银承诺在股东大会上投票支持阿里合伙人提名的董事当选，未经马云及蔡祟信同意，软银不会投票反对阿里合伙人的董事提名。

合伙人的选举与罢免都无需股东大会审议或通过，而是将权力集中在了以马云为核心的合伙人委员会。合伙人委员会由5人组成，任期3年，可连选连任。简而言之，数十位合伙人的权力又被高度集中于该决策小组手中，而马云和蔡崇信从该制度成立至今一直是小组成员，所以层层权力最终归于马云手里。

通过阿里的案例，马老师重点向同学们传达了一个观点，在引入投资方时，没有什么是不可以谈的，对于创始人来说，在企业控制权的问题上绝不能轻易让步！

第三个方面是注册制和市场打假机制。在注册制来临之后，以做空为代表的市场打假机制成为了大家关注的热点，马老师在课上介绍了做空的基本流程、做空报告的形成、以及如何防做空的关键点，同学们对于做空将会带来的巨大套利机会十分感兴趣，在课下进行了热烈的讨论。

第四个方面是传统的治理结构。有这样几类如：股东大会、董事会、信息披露、独立外部审计、公司控制权市场争夺等。并且在课堂上展开了4个应用讨论，分别是“如何在董事“有限的时间，有限的信息”情况下构建高效的董事会？”、“董事会制度在非上市公司中的应用”、“董事会制度在企业管控中的应用”、以及“管控模式的选择”。最后对公司治理进行了总结，将其精确概括为利益、机制、共赢这三个关键词。借用索罗斯的一句话，资本没有感情、没有道德，只有规则。没有道德也不是说你可以黑别人，规则就是让谁也黑不了谁，逼着大家去共赢。

私董会环节

周天下午举行了同学们都十分期待的私董会环节，本次私董会邀请了广州富瑞医疗的李益斌同学、西安富立叶电子的吴略同学、亿合门窗的曾奎同学来与大家进行分享。

广州富瑞健康科技有限公司成立于2012年，是一家集研发、生产、销售和服务于一体的医疗器械生产企业，公司致力于为患者提供放化疗并发症一体化解决方案。以提高患者的生活质量为目标，在此基础上减少患者的医疗费用和医生的工作量。目前主要经营的产品是人体定位垫、医用射线防护剂以及肿瘤护理站和康复俱乐部。

大家对于李益斌同学的企业非常感兴趣，在提问环节十分踊跃。

马静同学建议说，根据刚才的介绍，护理站的租金成本还是偏高的，其实这部分租金是完全可以省下来的，肿瘤防治是国家大力支持的产业，可以找政府的公配业务进行支持，这样护理站的复制速度才能快起来。马静同学自身是做养老产业的，她还向李益斌同学建议，可以将肿瘤护理与养老结合起来。她目前的社区养老业务是公益+市场两部分组成，在市场这一块也想要引入医疗资源。

饶海泉同学是专注于医疗领域的投资人，他首先问了两个关键问题，一是支付是否能使用医保，二是相关资质好拿吗？李益斌同学坦言道，目前医疗资格许可证不是很好申请，因为涉及到排污等一系列的问题，富瑞医疗现阶段还是主要在产品端发力，产品疗效优于美国强生公司的同类产品，很多专利都是富瑞独家的。饶海泉同学建议道未来想要做大，就要在护理站这块讲故事，对于护理站来说如何引流以及拿到好位置是值得思考的关键点。

同样也是医疗行业的林玉国同学也发表了自己的看法，他建议李益斌同学将公司分为两个事业部——药品和护理站，这样才能有更为清晰的战略规划。同样他也认为护理站未来的增长空间巨大，并且他建议李益斌同学现在不要去融资，因为现在估值上不去，一定要把单店模型先打造出来。

曾奎同学提到：护理站可以做连锁加盟的形式，由富瑞医疗技术输出，加盟商自负盈亏。

卢智良同学指出：一定要找到病人的诉求在哪里，如果护理站的资质不好拿，那就先做咨询中心，给患者出专业的方案。这样就不是从医院导流了，而可以从富瑞反导流给医院。李益斌同学觉得他的看法非常有建设性，但是目前也必须先做出规模，才能有与医院谈判的能力。

池冠东同学建议道：富瑞医疗现在定位是服务，但是财务数据却显示利润主要在于产品上。如果要提供服务开护理站的话，必须要考虑是否能复制，目前复制难度很高，客户的满意度又难以提升，投入还非常大，这是很难往下发展下去的，做生意切记不要有情怀。马静同学附议道，她所有养老服务的成本都是政府给的，在这个基础上才敢去谈利润。所以建议李益斌同学考虑一下如何突破这一关键问题。

马老师最后总结道：现阶段公司体量还比较小，刚刚进入盈利期，就将重心好好放在卖产品上，不要把赚来的钱都投入在护理站的建设，不要做情怀。未来建议李益斌同学深挖护理中心的价值，考虑是否能借助政府的力量，不然的话没法讲估值的故事，因为这部分业务赚不了钱，也无法导流。

第二个与大家进行分享的是来自西安富立叶的吴略同学。

富立叶微电子有限责任公司成立于2010年，是一家专注于物联网数据采集设备研发、生产、销售及服务为一体的专业供应商品牌，主要生产移动便携的物联网手持终端产品，为企业级客户提供从智能硬件、应用软件到系统解决方案的一站式整体解决方案。吴略同学提到pc时代是由IBM引领的，而后出现了把全球电脑打通的互联网时代；现在的移动互联网时代得益于乔布斯用智能手机将人和人连接在了一起，未来我们将进入物联网时代，让万物得以实现互联。而富立叶干的正是这件事情，试图从衣食住行各个方面帮助物联网数据的采集。目前行业现状是上市公司优博讯占有了国内30%左右的市场份额，富立叶大概在5%左右。

池冠东同学首先提出了自己的意见，他指出富立叶目前的主营业务还是硬件，PDA的赛道是有限的，应该定位在物联网，这样天花板就打开了。另外要聚焦具体的赛道，比如医疗，医疗应该与国家战略保持一致，帮助国家进行医疗大数据的采集和维稳，把服务+管理做起来，目前公司的资质是非常重要的，如果能在细分领域做成头部，资本就会跟着你走。

Eva同学提出了不一样的见解，她认为在某一行业做成标杆没错，但是PDA这一产品和手机是有共性的，如果能做成基础设备将会有更大的想象空间。另外她询问了吴略同学采集来的数据怎么用？数据不能贩卖是违法的。吴略同学坦言还没有想好具体的应用场景，未来在这方面还要多向同学们讨教。

马老师最后总结道：富立叶的产品是非常不错的，但是在营销方面还是有所欠缺。同行企业优博讯的经理邓玥玥同学是我们一期班的同学，她们企业是2016年上市的，上市的时候体量还不大，这几年通过收购很快的将市值做上去了，也占领了更大的市场份额，马老师提醒吴略同学也要在这方面加快速度。

最后一个给大家带来分享的是亿合门窗的曾奎同学。亿合门窗成立于2008年，是一家集铝合金门、原木门、淋浴房等家居建材产品的研发、生产、销售和服务于一体的大型企业，也是唯一一家连续3年跻身中国品牌国家队阵容的门窗企业。亿合门窗2020年加盟门店总数量已经达到600家，每店的回款超过80万元，年销售额突破2.4亿元人民币，目前已经进入IPO的辅导期。公司另外一块业务是共享工厂模式的安柏瑞门窗，预计三年内在全国布局100家工厂，加盟商运营，安柏瑞提供技术输出帮助开厂，每家工厂可以有5000万元到一个亿的销售额，平均汇款可以达到3000万元左右，将在未来5年实现30个亿的销售目标。曾奎同学表示他目前最大的困扰是如何找到更好的人才来让企业的发展更上一个台阶。

池冠东同学率先发出提问，亿合门窗缺什么人？曾奎同学准备如何给工资？曾奎同学回答道目前副总级别以上的年薪都不低于50万元。池冠东同学指出亿合门窗现在缺的不是人才，缺的是好的治理结构，将治理结构完善了自然能吸引人才入驻。

袁静同学开玩笑到，曾奎同学的发言用最近非常流行的说法就是“凡尔赛体”，一方面说自己的企业缺人，另外一方面又说公司的人才挺多。曾奎同学解释自己这种求贤若渴的心理道：缺人是希望能有更顶尖的人才加盟，说人才多是在同行业中进行对比的。

马老师最后指出，曾奎同学可以不用太着急，目前券商已经在企业进行上市辅导了，未来只要做好股权激励计划，会有大把的人愿意去跟着他干。并且马老师还指出亿合门窗的发展速度超出他的想象，几年前曾奎同学听他的课时，还没有共享工厂这一块的业务，这块业务一定是国家未来大力扶持的。他提醒曾奎同学以后在路演的时候不能说自己不缺钱，不缺钱募集资金来干什么？一定要说缺，募集来的资金用于共享工厂的项目建设，实现传统制造业到物联网的转型。

班级文化建设

经过三次的线上学习和两次的线下学习后，明显感觉到班上的同学熟络了起来，大家的感情也更为深厚，除了安艳星同学在茶歇环节给大家带来品类丰富的云南古树茶叶、练奇同学在聚会提供的旧同学酒以外，林永丽同学还赞助了马永斌资本私塾的班服。

课间休息时间练奇同学更是带来了全套装备，在班上给同学们提供自己亲自动手冲制的手磨咖啡，大家纷纷前来品尝。这种和谐的氛围正是我们所想要达到的，班长邱平安在聊天的时候提到，他觉得马永斌资本私塾和其他edp项目最大的不同就是信任度。

这种信任不仅体现于大家对于马老师的信任，更体现在私塾班同学之间的信任，传统的MBA课程不同的模块聘请了不同的老师讲授，每一模块的课程一般在两天左右，所以老师们负责把课上完就可以了，同学和老师之间的沟通和交流是很少的。而马老师的私塾课程全程由马老师自己教学，不仅更加系统，且更具有实在性和实用性。最重要的，做任何事情，人与人之间最基本的就是信任，没有信任，任何事情都不可能持续。

非常感谢邱平安同学的高度评价，人无信而不立，业无信而不兴。人不诚而无交，心不诚而无品。未来我们将继续努力，希望能真正践行我们一直以来的目标，愿成为您的朋友与您携手共进，一同走上健康的资本之道。

打造人才基地，解决服务效率——探访安柏瑞共享工厂模式

4月27日，广东安柏瑞门窗有限公司全球首家共享工厂形象店于凤池装饰材料市场盛大开业，佛山电视台、中国建材网、华南家居网、广东门窗协会、国际系统门窗网等多家媒体，对安柏瑞董事长曾奎先生、副总经理兼董事长助理皮文杰先生、全国共享工厂项目运营总监宋海鹏先生进行了采访。

面对肆虐全球的新冠疫情“黑天鹅事件”，安柏瑞门窗不退反进，立足品牌优势，以终端消费者体验为需求点，推出足以撼动行业格局的共享工厂模式，这是一次创新的尝试，也是安柏瑞对自身实力充满自信的表现。

未来的竞争，是人才的竞争

安柏瑞董事长曾董建立共享工厂的初衷，源自于他自己的亲身经历。有一年他在老家为自己的别墅装修，采用了自家安柏瑞的门窗，但是施工完成后觉得效果不如意。多番考证后，他发现原因是门窗行业的老问题——“七分窗，三分装”，即使产品出厂的时候如何完美，如果在运输和安装上出了问题，结果往往会导致客户不满意，影响消费者体验的同时对品牌产生不好的影响。

▲安柏瑞董事长曾奎先生

也是因为这段经历，曾董走访了国内乃至全球的多个城市，发现国内很多地方还没有用上真正意义的好门窗，这是由于各个地方的门窗加工厂质量参差不齐等因素导致。而佛山作为门窗行业的发源地，可以在整合所有资源的前提下，做到把所有优势集中，并且统一输出。从供应链的整合，产品的研发，生产管理配套，人才培养输送，到营销系统导入等提供整套服务。共享工厂模式的目标就是以品牌为驱动，做到品牌国际化，制造本地化，生产标准化、管理数字化，营销系统化。

关于共享工厂模式能否成为未来的主流，曾董有着很大的信心。他认为，人们的生活品质逐渐上升，消费观念也逐步变化，从以前的“只买贵的，不买对的”，到现在的理性消费、定制消费。安柏瑞共享工厂模式以走到消费者身边，贴近民心为源动力，是未来市场的大势所趋。

当谈到共享工厂模式在未来如何维持稳定发展，曾董认为，未来的一切竞争将是服务的竞争，是人才的竞争。对此他要做一件伟大的事情，就是要创建“安柏瑞大学”，这是以孵化人才为主的教育基地，将会为全国乃至全球各地的安柏瑞共享工厂，培养各个领域的人才，并且输送到终端去，这才是曾董觉得可以打赢这场持久战的资本。

抓住新机会，实现角色升维

关于共享工厂模式的目标客户群，安柏瑞副总经理皮总将他们细分为三种人群，首先第一类是地方的铝材经销商，他们可能有长期的库存积压、资金流紧张、回款周期长等问题。安柏瑞共享工厂模式能帮助这些客户研发产品进行销售，从而加快资金流运转，迅速消化库存，这是一种对于产业链延伸的投资。而第二类客户就是地方加工厂，他们的困境在于市场低价竞争严峻，产品单一，缺乏研发实力、销售场景、销售渠道和营销模式等。共享工厂模式可以通过品牌化的操作，提供给他们一整套操作流程，来让他们品牌升级、产品升级、销售渠道和打法升级，从而达到一个角色升维。最后第三种就是创业者，现在很多有想法有冲劲、想干一番事业的80后年轻人，他们想把门窗行业带入新的时代。皮总认为对于这些创业者，这是一次很好的机会，他们可以通过共享工厂模式进行角色转型，从经销商或者其他身份转型到安柏瑞品牌战略合伙人。

▲安柏瑞副总经理兼董事长助理皮文杰先生

提到共享工厂模式这种新的商业模式在行业内的趋势，皮总认为共享工厂模式虽然可以迅速帮助企业实现业绩裂变，但同时对企业也有一定的要求。首先，这个企业的老板要起到领头羊作用，这是决定企业的发展道路能走多远多快、能否坚定不移走下去的必要因素。其次，企业的战略目标是否清晰，是否有独立团队作为中心来操作，有没有下定决心去投资、培养一批独立的团队，构建系统性的服务和战略技巧。现在安柏瑞真正让共享工厂这个概念落地，让工厂从总部落到地方，真正将公司的营销性系统统一输出，帮助终端实现标准化制作、科技化智造，从而让终端把产品更好的传递给客户，可以说安柏瑞是真正迈出了共享工厂的第一步。

目前安柏瑞成立了独立的共享工厂项目部，今年的目标是30家，目前已经落地了2家，有强意向即将签约的有20家左右。在短期目标上来说，共享工厂模式会以地级市为单位，一个地级市为一家工厂，服务半径辐射150公里。达到周期目标后，会逐步进行精细化运营管理，将区域化做得更加细致，把服务动作、运营系统更加深化。

用半托管经营，开“简单”的工厂

作为负责安柏瑞全国共享工厂项目的运营总监，宋总分享了整个项目最直观的运作模式。第一个是前期考察阶段，安柏瑞对目标客户有一定的要求，首先工厂的面积在5000方左右，前期投入资金在300万到500万之间，合作初期安柏瑞会收取一定的保证金和加盟费。正式加盟后第一个阶段会有专业的团队去到实地，对工厂进行全方位的规划和布局。第二个阶段是培训阶段，需要客户的团队集中来安柏瑞的总部参加集中培训和上岗训练，进行系统管理、生产技能、终端营销等全方面的学习。第三个阶段就是导入阶段，客户团队培训完，工厂整体落地的时候，安柏瑞还会外派团队去到当地进行辅导工作，以保证整个共享工厂的顺利运作。

▲安柏瑞全国共享工厂项目运营总监宋海鹏先生

共享工厂模式最大的优势在于解决了服务效率的问题，在当地共享工厂的服务辐射半径150公里以内的消费者，相对传统模式，交货周期更短，运输成本更低，售后服务效率更高。

宋总认为共享工厂模式是一个颠覆性的模式，可以用“换道超车”来形容，不仅创新性非常强，而且更符合市场的需求，能优化服务的效率，以提升产品输出的品质。他觉得共享工厂模式对于门窗行业整体的产品技术和服务提升，将起到非常积极正面的促进作用。

最后，宋总用“半托管式经营”来形象化地比喻了共享工厂模式，对客户来说，这是最“简单”的运营模式。共享工厂模式会在管理体系、产品研发、订单链、团队打造等进行一整套的输出，让客户的运营成本大大降低。

▲安柏瑞领导与全国共享工厂模式的加盟商们合影

诞生即“破界”，这是安柏瑞诸位领导对于共享工厂模式的定位，挺进赢“新生”，这是安柏瑞共享工厂模式接下来要走向的未来。相信在安柏瑞以品牌优势为立足点，以专注独立团队为“矛”，以专业的系统化管理输出方案为后盾下，共享工厂模式必将会在门窗行业中开拓出一片新的天地！

亿合门窗：开启“连锁工厂”新试验｜品质革命 集群战法⑦

在门窗行业摸爬滚打多年的曾奎，这两年给自己找了一条全新赛道——共享工厂。

曾奎是国内铝合金门窗龙头企业广东亿合门窗有限公司（下称“亿合”）的创始人。2008年全球金融危机肆虐之际，曾奎创立了亿合，并在几年内带领企业成为行业“隐形冠军”。抢抓新机会，甚至危中寻机，一向是曾奎热衷的事。这次，他将搜索机会的目光放在了连锁制造上。

与产能过剩的铝型材行业不同，铝合金门窗业在这两年迎来了前所未有的利好：节能减排政策、旧房改造热潮，让门窗市场需求爆发。大量企业想抢占风口、扩大规模，却又面临效益突破的瓶颈。曾奎却瞄准了一条附加值更高的新路：打造一个平台化公司，进行系统输出。

2019年，亿合旗下全资公司安柏瑞的共享工厂模式正式启动。亿合为全国各地门窗厂家进行从产品定向开发到厂房规划、技术指导、人才培养、企业管理、采购供应、品牌打造、渠道开拓等整体系统化输出。曾奎的目标是，共享工厂5年实现50亿元销售。

“未来亿合不只是一家造门窗的企业，更是一家造门窗制造工厂的企业。”曾奎说。

并非所有风口都能带来效益。如何把规模扩张的风口变为效益增值的风口？亿合在做出自己的尝试。

亿合门窗生产工厂。受访者供图

寻找风口上的新赛道

材质历经变革的门窗行业，在国内并不是一个新鲜产业，却在近两年遭遇爆发式增长。其背后推手，首先是节能减排政策趋势。尤其建筑行业的节能减排主要体现在门窗的节能上，由此激发的工装门窗升级需求，让门窗的市场潜力越发受到瞩目。

与此同时，新房装修与旧房改造的热潮，不断释放增量需求。中国每年建筑门窗需求量达到14亿㎡，其中旧门窗更换需求达到9亿㎡，新建筑门窗需求达到5亿㎡。不管新房还是二手房，换窗户几乎成为标配。尤其是更高端的定制门窗崛起，让一片价值更高的蓝海市场浮现。

曾奎估算过，目前门窗行业市场容量接近7000亿元，光家装这块也有2500亿。更重要的是，这片大市场中都是千家万户的小企业，行业品牌集中度很低。这个接近万亿的市场蕴藏着无限机会。

曾奎向来是一个对机会保持高度敏感的人。

亿合的创立，也是他危中寻机的结果。2008年全球金融危机席卷，各行各业的发展都步入寒冬。但总有一批人，在越冷的时候，越是在调整预期；在很多人没有醒过来的时候，就开始冬天投资。曾奎就是其中之一。

怀揣打工挣来的资金，曾奎在2008年毅然创立了一个7人团队的门窗厂——亿合门窗。这家小小门窗厂最先做的事，就是创建适应市场要求和现代企业特征的管理体系，以在高速运转中保持规范发展。2年内，亿合已在国内建立了十家销售网点，并正式开启全国连锁渠道经营模式。

这些年，在房地产行业稳速发展与消费升级的大潮下，亿合开始在门窗大军中崛起。

2017年，亿合历时一年半，推出了全防护平开窗。这是一款建立在扎实市场调研数据与研发测试上的产品。曾奎花了半年时间深入消费者一线调研，发现他们对于门窗隔音诉求和安全性能要求越来越高。

由调研倒逼研发，亿合开发了既可以有效隔离噪音，又可以保证老人、儿童安全的全防护门窗。其一大特点是，即便安装了防盗网，用户也可以通过按钮打开窗户暗藏的另一扇“安全门”，方便在遇到紧急危险时逃生。

全防护平开窗成了亿合的一张市场王牌。数据显示，这款产品在广东省门窗行业市场占有率为7.62%，位居广东第一，成为当之无愧的“隐形冠军”。

如今，行业增长凶猛，曾奎又等到了抢抓新风口的时机。

政策与市场利好当头，争抢蛋糕者众多。如何精明地抓风口是一项技术活。经济学家周其仁说过，如果风口只能带来量的增加，不能带来效益的提升，这个“风口”就走不远；要把“量”的风口转化为效益升值的机会。

这两年，曾奎尝试过不少举措。但他知道，要揭开企业升值的新篇章，这些还不够。

亿合门窗生产工厂。受访者供图

“共享工厂”新模式

为了让亿合在风口上焕发全新生机，曾奎站上了一条全新赛道——共享工厂。

这个新探索始于曾奎对门窗市场的预判。

目前全中国门窗工厂至少有2万家。这是个庞大的数量，但随着竞争加剧，未来工厂数量势必会缩减，大厂愈大，小厂则可能消失。曾奎认为，立足市场的核心，是优质的生产力、创新力、产品力和管理能力。只有生产管理规范、创新过硬的企业，才能可持续发展。但这个能力，却是稀缺品。

作为门窗龙头的亿合，有输出这一能力的本事。据统计，亿合门窗2018年在全国铝合金门窗行业位列前三；在广东省门窗行业市场占有率为6.4%，位居全省第二。支撑其市场地位的，正是强大的生产和管理能力。

“我从打工开始就在工厂干，从小班长到管理层，我喜欢教别人干，在怎么把别人教好上也积累了很多经验。”曾奎说。于是他将一流的系统生产能力作为“产品”输出给其他工厂，形成“共享工厂”模式。

亿合会对加入的工厂提供产品开发、生产管理、人才培训、信息化建设、渠道开拓等服务。“未来，当我们培养了足够人才，甚至能对加盟的工厂提供托管服务，让其按照总公司模式执行生产。”

共享工厂模式在2019年启动。“我希望能做门窗界的红星美凯龙与居然之家。未来亿合不只是一家造门窗的企业，更是一家造门窗制造工厂的企业。”曾奎说。

服务业的连锁稀松平常，亿合开创的“制造业连锁”却完全新鲜。但曾奎认为，其背后的利润十分可观。

他算过一笔账，如果有100家工厂加入共享工厂模式，那亿合一年回款就可达30亿元。“我现在的目标是，3年内在全国布局100家加盟工厂，每家工厂平均回款5000万，5年实现50亿元销售目标。”曾奎说，目前已经有20家工厂加入了亿合的共享工厂模式。

这是个刚刚萌芽的模式，在国内可谓“独此一家”。这让曾奎又喜又忧。

喜的是，目前国内还没有竞争对手。忧的是，作为第一个吃螃蟹的人，过往经验皆为空白，这给了曾奎一个巨大的挑战。

“最难的就是如何把控未来各个加盟工厂的品质。”曾奎坦言，这是共享工厂成功的要害所在。

关于这个难题，曾奎预备了解决方案。亿合的团队把所有的产品生产技术进行了分解，将操作变成“傻瓜式”。“就算找一个完全不懂工业生产的农村阿姨，只要她按照我们的技术分解与傻瓜式操作来，其生产也可以达标。”曾奎说。

当然，要让一个新模式全面落地并成功，曾奎还有很长的路要走。但其前景却有着足够的诱惑力。“未来这个共享模式会成为门窗行业的标杆。”

“标准”输出者如何炼成

做共享工厂对亿合来说，实质就是变成一个标准的输出者。而亿合最大的底气，来自其生产管理质量与产品品质。

在门窗行业内，亿合尤其注重建研发和质量护城河。而且其品质壁垒是从生产的全链条构筑起来。

品质的源头并非在生产，而是从研发阶段就形成了。也因此，亿合将研发置于重要战略位置。其中最直观的一个表现，就是其对创新研发投入的力度。

为推动企业研发项目的实行，亿合每年投入研发经费占营业收入4%以上。有时，其门窗投入的研发经费占销售额的比重甚至超过5 %。这一比重，超过了不少高新技术企业的标准。

“虽然总额不算太大，但对于传统制造业而言，我们每年都努力增加研发经费，希望通过研发创新，带领企业自身产品拉开与市场产品的差距。”曾奎说。

这样的投入，让亿合在从源头上研究、解决产品性能如何提升上，具备了更强大的能力。据介绍，亿合的研发团队连续获得了南海区与佛山市的绿色环保型智能铝合金门窗工程技术研究中心的相关认定。有了这一助力，按照规划，未来亿合门窗将力推每年立项数目5项以上，每年至少申请专利30项以上，开发新产品5件以上。

研发团队的加持，让亿合冲在了消费个性化浪潮前端。个性化高端定制本来就是亿合业务的重头戏。基于已建立的工程技术研究中心，亿合计划进一步加大研发投入、扩大研发场地、增加先进研发设备，在产品结构、功能、外观设计方面满足“90后”“00后”消费群体个性化需求。

在研发之外，更大范围的品质革命早已铺开。

一场机构改革，则从机制上给与品质部门更大话语权。为严控企业产品质量，亿合门窗不仅将品控中心列为核心职能部门，还成立了品质监督委员会，筑牢产品质量根基。

目前，亿合营销网络已遍及全球60多个国家和地区，分布于全世界2000多个城市。全球多个国家的总统官邸门窗，都由亿合提供。这犹如一张隐形的品质通行证。“我们对标的是德国旭格等全球最高端的门窗企业。品质这一块，一定不能放低要求。”曾奎说。

■其仁观点

要好好研究制造业连锁的学问

门窗行业的风口期，看来时间不会短。但我们要思考什么叫风口。如果只有量的增加而不能带来效益的提升，这个风口就没意义，路是走不远的。

风口上，企业不要用扩大固定资产的办法去竞争。因为大家都看好行业、都想上项目。我们可以去输出技术，输出“制造的制造”，输出“工厂”给其他企业，帮助他们培养人员。

亿合门窗“连锁制造”的探索很好。开餐饮店、开商场、服务门店都有连锁的概念。现在制造业也开始“连锁”了，这是一项拓展，但要把这件事做好也有挑战。连锁的学问可大了，需要好好研究。

经济学家周其仁调研大沥铝型材集群。受访者供图

首先就是定标准。中国地域宽广，即使你对同一件事的讲述语言一样、写下的内容一样，大家的理解可能都不一样。要最终实现全国产品一致，需要下功夫。

中国做连锁制造的企业还很少，服务业则更多。你看沙县小吃、海底捞多少门店？其实餐饮业也可以看作“制造业”。相比做门窗，它只是产出的产品不一样，但做饭也有动作和标准，最终要保证全国门店同一个味道。从流程看，餐饮上菜之前是制造业，上菜之后是服务业，厨房里也有供应链。

因此，餐饮业与制造业的学问是相通的，我们要研究餐饮企业怎么做培训、怎么考核各地的门店。海底捞就是一个典型。海底捞每年都会对其全球门店进行客户满意度与员工满意度的检查，并评为ABC三个档次。A档的门店要帮助C档的门店进步提升。

管连锁，是要把天南地北没有血缘、不是老乡的人管理起来。这样是很了不起的，是一个伟大的事业。你看天下人连多大的锁，能锁得多紧？连锁这个概念早就发明了，但它有很多延伸，还需要好好学习、研究。

其实以前就有和连锁制造类似的概念。美国公司最早来中国投资，他有一个供选择的项目，叫交钥匙工程。我帮你把工厂全建好，为你培训人才，市场也交给你，他挣了这一段的钱后就离开。

我们中国很多制造业车厂都是这么来的。国外团队来给你把工厂系统、设备等全部调整好，队伍给你带好，教会你生产，车能下线，他再撤出。这也是一种方法。

此外，如今的生意都是全球化的，所以连锁是个很好的概念。但连锁也分为低、中、高不同档次，怎样设定标准和门槛？挑太高的标准不行，如果大家怎么学也学不上，最后就泄气了。要挑一个跳一跳能够到、付出努力就能实现的目标。等跳到一定高度了，再选一个更好的标准。等哪天你跳到无人区，全世界、全人类就都盯着你了；你开始给别人当标，变成别人的目标。

但是，就算你给别人当标，你心中也一定要有更好的标。公司核心人员心目中要有一个“心向往之”，否则企业带不出好兵。

可以研究全球的标杆企业是怎么做全球连锁的。它的一张图纸如何发到更远的地方去实现？它的管理范围多大、产能遍布哪些区域？把标杆企业的作战地图挂出来，看对方设计、制造环节分布在哪几个点，然后追问：这么远你是怎样管住的，发生过什么问题？这就是对标。此外，很多标杆企业已经有几百年历史了，我们还要去挖掘他们早年起家的路径。

■观察眼

从输出产品走向输出工厂

佛山制造正呈现出让人惊喜的变化：越来越多的企业开始从输出产品走向输出工厂。

这个发现主要来自铝合金门窗生产企业亿合。这家企业起家业务是高端铝合金门窗等家居建材产品的研发和制造。这两年，它却开辟了一条新赛道——工厂加盟。它给其他造门窗的企业输出工厂系统、人才培训甚至是工厂托管的服务。它想打造一个门窗工厂的红星美凯龙模式。

也就是说，它从一家造门窗的企业，变成了一家“造门窗制造工厂”的企业。从输出产品到输出制造能力，这无疑是佛山制造的一大跃迁。

为何这么说？因为输出制造能力的实质，是生产性服务业地位与竞争力的不断提升。从供应产品到供给服务，亿合正从一家制造业企业向生产性服务商转型。而这对于佛山来说，是一个好消息。

与面向消费者的生活类服务业不同，生产性服务业服务于工业生产、技术进步等。其主要的投入品是人力资本和知识资本。正因它能把日益专业化的人力资本和知识资本引进制造业，因此对制造业转型升级有着关键意义。

但从佛山到全国，生产性服务业都是一个普遍薄弱的环节。2018年，中国占全球制造业增加值的比重为30%，但利润率比不到增加值的十分之一，生产性服务业发展不足就是其重要原因之一。

在制造业大市佛山，其制造业链条完善，但生产性服务业却远未成规模。一方面，制造业企业对买设备材料和雇人都有充分的意识，却在购买专业化服务上兴趣寥寥。另一方面，服务商的匮乏导致其生产性服务业供给不足，层次与质量也不高。

亿合向“服务型制造”的变革，对企业本身来说是一场价值革命。输出工厂模式与管理经验，做“制造的制造”，是企业向高附加值的两端延伸。它升级的是企业的盈利能力与发展空间。这也是一种更聪明的抢占风口方式：它抢的不是门窗产品风口，而是新业务模式的风口。

亿合的变革，对佛山来说则是一场产业革命。它蕴藏着佛山生产性服务业壮大的潜能。如果有更多这样的企业聚集，其输出的专业化的服务、生产管理的优秀经验与标准化品质把控，将惠及更多工厂。这将为佛山制造专业化分工与高质量发展，带来全新利好。

生产性服务业在佛山还处于发展初级阶段。亿合这种连锁制造业的形态，更是新生事物。要发展壮大新业态，还是要有市场的逻辑，让其在市场中落地，变成一门有效的生意。

对企业和城市管理者来说，让市场知道它、相信它，并发出更大邀约，还是一门任重道远的功课。

【撰文】吴欣宁 华声宇

【统筹】林焕辉 叶洁纯

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【作者】 吴欣宁；华声宇

【来源】 南方报业传媒集团南方+客户端

来源：南方+ - 创造更多价值

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